{"id":6494,"date":"2020-06-15T23:31:00","date_gmt":"2020-06-15T23:31:00","guid":{"rendered":""},"modified":"2026-06-29T00:24:47","modified_gmt":"2026-06-29T00:24:47","slug":"como-ser-exitosos-en-procesos-de","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/entrepalabrasmxdigital.com\/?p=6494","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo ser exitosos en procesos de fusiones y adquisiciones?"},"content":{"rendered":"

<\/p>\n

\n
<\/span><\/div>\n
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\n<\/a><\/div>\n
\n
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<\/span><\/div>\n
\nLas compa\u00f1\u00edas que desarrollan un modelo repetible
\nde M&A de manera frecuente y consistente obtienen mayores rendimientos que
\nlos competidores que son menos adeptos a las adquisiciones.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nUno de los ingredientes m\u00e1s importantes para el
\n\u00e9xito de las fusiones y adquisiciones es la capacidad diferenciada de integrar
\neficazmente los procesos de negocio y los sistemas relacionados. Seg\u00fan nuestras
\ninvestigaciones, el 70% de las integraciones de procesos y sistemas fallan al
\nprincipio, no al final.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nTrabajando con los compradores de mayor
\nrendimiento, hemos identificado las seis \u00e1reas clave en las que se destacan
\nestas empresas. <\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nEn Bain & Company, realizamos un seguimiento con
\nm\u00e1s de 1,700 compa\u00f1\u00edas durante un per\u00edodo de 10 a\u00f1os y encontramos que las
\ncompa\u00f1\u00edas promedio obtuvieron un rendimiento total anual para los accionistas de
\n6.9%. Sin embargo, las compa\u00f1\u00edas que tuvieron adquisiciones con frecuencia y
\ndesarrollaron las capacidades para hacer negocios m\u00e1s grandes, obtuvieron
\nmejores resultados, logrando un retorno total para el accionista de 9.2%. Sin
\nlugar a duda, el \u00e9xito y el fracaso son m\u00e1s una cuesti\u00f3n de experiencia
\nacumulada y capacidad para hacer tratos que una cuesti\u00f3n circunstancial.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nDesafortunadamente, la IT, una parte fundamental en
\nlas fusiones, es un \u00e1rea en la estrategia de integraci\u00f3n que a menudo cuenta
\ncon pocos recursos y en la que los costos pueden aumentar r\u00e1pidamente, lo que
\nhace que se rompa el valor de la transacci\u00f3n y hace que sea m\u00e1s dif\u00edcil hacer
\nuna nueva. En nuestra investigaci\u00f3n, los de peor desempe\u00f1o tienen una carga de
\ncuatro a cinco veces la cantidad de aplicaciones que los que se encuentran
\nmejor posicionados y dos o tres veces m\u00e1s costos de TI. Nuestra investigaci\u00f3n
\ntambi\u00e9n arroj\u00f3 que realizar la pr\u00f3xima transacci\u00f3n es 10 veces m\u00e1s costoso.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nAlgunas compa\u00f1\u00edas, a\u00f1o tras a\u00f1o, logran desarrollar
\ncapacidades de integraci\u00f3n de TI repetibles que se convierten en una ventaja
\ncompetitiva. Trabajando con los compradores de m\u00e1s alto rendimiento, hemos
\nidentificado las seis \u00e1reas clave en las
\nque estas compa\u00f1\u00edas se destacan:<\/o:p><\/b><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n1. Alinear TI para el esfuerzo de integraci\u00f3n<\/o:p><\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\nSeg\u00fan nuestra investigaci\u00f3n, el 70% de las
\nintegraciones de procesos y sistemas fallan al principio, no al final. La
\nhip\u00f3tesis y la ejecuci\u00f3n inadecuadas son las principales razones de esa falla.
\nUna hip\u00f3tesis debe ayudar a una empresa a determinar si elige un conjunto de
\nsistemas, una combinaci\u00f3n de ambos o sistemas completamente separados. <\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n2. Rapidez en la Integraci\u00f3n de procesos y sistemas<\/o:p><\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\nVemos que las mejores adquisiciones suceden cuando
\nse migra e integra r\u00e1pidamente a un \u00fanico conjunto de sistemas. De este modo,
\nse reduce la p\u00e9rdida de talento y la distracci\u00f3n de los per\u00edodos de integraci\u00f3n
\nprolongados. La velocidad es muy importante, de hecho, seg\u00fan nuestras
\nestimaciones, m\u00e1s de la mitad de las sinergias comerciales a menudo dependen de
\nla integraci\u00f3n de sistemas. La integraci\u00f3n r\u00e1pida de los sistemas permite una
\nrealizaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida de las sinergias, as\u00ed como nuevas capacidades
\ntecnol\u00f3gicas aplicadas en conjunto.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n3. Asignar recursos y presupuestos de manera adecuada<\/o:p><\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\nLa correcta integraci\u00f3n de TI requiere inversiones
\nque muchas empresas no realizan, lo que conlleva a una complejidad y costos en
\nel futuro. Las integraciones m\u00e1s r\u00e1pidas pueden exigir mayores inversiones
\niniciales, por eso las empresas deben asegurarse de que su inversi\u00f3n sea
\nadecuada y asequible. Hemos visto que incluso, cuando las empresas hacen la
\ninversi\u00f3n necesaria, las enormes estimaciones de los costos de integraci\u00f3n de
\nsistemas se superan en un 20% a 50% por lo que deben de estar preparados. Este
\ngasto, a pesar de ser alto, a la larga ahorrar\u00e1 dinero ya que los sistemas
\nestar\u00e1n integrados desde un inicio, lo que reduce el riesgo de problemas posteriores.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n4. Proteger la agenda digital mientras se avanza en la
\nintegraci\u00f3n<\/o:p><\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\nLa transformaci\u00f3n digital est\u00e1 en el centro de la
\nagenda de TI para la mayor\u00eda de las empresas. Las empresas deben olvidar el
\nviejo mantra \u00abintegrar primero \/ optimizar despu\u00e9s\u00bb. La transformaci\u00f3n
\ndigital debe ser parte de la integraci\u00f3n para marcar la diferencia entre ganar
\no perder. El objetivo, es encontrar una manera de avanzar en la transformaci\u00f3n
\nsin comprometer la integraci\u00f3n de TI. En nuestra experiencia, los mejores
\ncompradores hacen que sea una prioridad proteger los recursos para ambos.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n5. Adoptar lo mejor de ambos talentos de TI, siempre
\nteniendo en cuenta las necesidades de transici\u00f3n.<\/o:p><\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\nEl talento inform\u00e1tico de calidad se encuentra
\nentre los m\u00e1s demandados y los m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar. Independientemente
\ndel enfoque de integraci\u00f3n, la selecci\u00f3n del talento debe ser la mejor de ambas
\ny no depender de los sistemas seleccionados con anterioridad. Las empresas
\ndeben elegir en funci\u00f3n de los requisitos tanto a corto y mediano plazo la
\nretenci\u00f3n del talento que ser\u00e1 imprescindible para garantizar una migraci\u00f3n sin
\nproblemas.<\/o:p><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n6. Reevaluar el enfoque y los costos de TI al momento de
\nla integraci\u00f3n<\/o:p><\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\nLos costos de integraci\u00f3n de TI al igual que los
\ncostos operativos est\u00e1n en constante aumento, ya que las empresas necesitan
\ninvertir en nuevas capacidades y lidiar con la creciente deuda t\u00e9cnica
\nadquirida. Muchas empresas utilizan los enfoques tradicionales de costos de TI
\nbas\u00e1ndolos en puntos de referencia hist\u00f3ricos. En ocasiones, la necesidad de
\nremedios obligatorios por parte de los reguladores a menudo complica y aumenta
\nlos costos \u00fanicos de integraci\u00f3n. Por lo general, estos costos no se
\ncontabilizan en la etapa de diligencia debida y esos costos \u00fanicos a veces son
\ntan altos que pueden afectar el balance de p\u00e9rdidas y ganancias durante a\u00f1os.<\/span><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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